郝维宝 中信环境投资集团有限公司党委书记、总经理兼中信环境技术有限公司董事长、总裁
10年，听似漫长，回首却如白驹过隙。感谢“我与中信”征文活动的约稿。让我能够坐下来静心梳理此前10年的记忆。10年间“中信”二字已扎根我心中，为我的生命打上烙印，潜移默化地改变着我、造就着我，成为我人生重要的一部分。
一
2008年4月，我加入中信集团旗下的中信投资控股有限公司，担任总经理助理。当时,国家正在提倡创建和谐社会、倡导绿色可持续发展。中信集团抓住国家调整产业结构、转变经济增长方式的历史性战略机遇，抢占节能环保产业的市场先机和价值高地，由时任集团副总经理王炯同志统筹搭建中信环保业务板块。我有幸作为筹建组的成员参与了相关工作，并被任命为负责日常具体工作的副总经理。工作伊始，我就被现实“泼了一盆冷水”。我认为环保行业是重资产行业，凭中信的实力，初始投入几个亿是毋庸置疑的。孰料，当2008年5月集团正式批准中信投资控股有限公司和原中信华东集团有限公司共同设立中信环保股份有限公司（简称中信环保，2015年更名为中信环境投资集团有限公司）。批复的出资额仅有5000万元人民币（首期注册仅为3000万元）。我当时感到既诧异又难解，产生了“巧妇难为无米之炊”的畏难和失落情绪。此前，我在英国伦敦从事国际油品贸易工作期间，单笔合同金额过亿美元比较常见，年营业额几百亿美元的公司屡见不鲜。不曾想在中信搭建一个行业板块的投资平台，注册资金才几千万元人民币。队伍组成只有三四个兼职人员，既没有环保专业人员，又无相关投资经验，我当时对业务该如何起步感到茫然。思索再三，我还是鼓足勇气向当时兼任中信环保董事长的王炯同志提出了我的顾虑和担忧，同时也想获得一些指点和帮助。至今，我仍清楚地记得他答复我的第一句话：“维宝啊，你认为中信能够有今天的成就，是凭借等、靠、要吗？”他耐心向我讲述了自己在中信的亲身经历以及他对中信发展的感悟和经验。自此我才清楚地认识到，中信与很多拥有垄断性资源的央企不同，它从成立之初就是个“创业”型企业，始终是在竞争性领域开展业务，走的不是“长安大街”而是“煤渣胡同”。那段时间，我在工作之余认真研读了《荣毅仁》《我与中信》等书籍，感悟中信成长发展的精神力量。一有机会我就向“老中信”请教工作经验，交流学习体会，增加对公司的深入了解。通过对中信企业文化的进一步领悟，我感到中信集团以及旗下一个个知名的子公司从无到有、从小到大、从弱到强的发展之路是被“逼”出来的。32字中信风格和积极开拓、勇于创新、敢为人先的精神是成功的内在原因。我首次认识到企业文化在一家国企具有如此重要的作用。于是，在以前15年职场实践的基础上，我又把自己当作一名中信新兵，以积极开拓心态，虚心求教，刻苦学习慢慢地从一名环保行业的门外汉“进化”为可以和业内专家一起“论道”的经理人。2011年，中信环保已经在污水处理、合同能源管理、余热发电、污泥处置等领域进行了富有成效的探索和尝试，并落地了一些具体项目，锻炼出了一支精明强干的队伍（中信环保专职员工从2008年的2人增至5人），不仅立稳了脚跟，而且增加了自身和股东的信心，达成了新设公司“从零开始”到“活下来”的初步阶段性目标。
二
时间到了2013年，中信环保资产总额达到1.75亿元，年度净利润达到1046万元，ROE（净资产收益率）超过8%。但随着在环保领域的深入发展，我们遇到了新的问题。环保产业如果按照技术处理对象的物理属性分类，可分为“水、固、气”三大类，但其中具有一定产业规模的细分领域却多达十几个，而且该行业具有技术和资金门槛高、 总体投入大、回报周期长和盈利非暴利等特点。公司成立5年了，探索和尝试阶段的既定目标已经达成，我们也在思考未来公司的发展定位是什么？具备了什么样的发展基础？优势和瓶颈是什么？该制订怎样的战略规划和实施路径？是继续“小步慢跑”还是跨越式发展？
当我们还在酝酿思索、准备头脑风暴的时候，7月的一天,我接到中信环保董事长王炯同志的通知，指示我们联合集团计划部、业务协同部共同组织一个集团层面的节能环保业务战略发展研讨会，会议时间定在8月19日至21日,在大连召开。他要求我认真准备发言材料，从集团业务板块发展的角度对中信环保以后的发展方向、发展模式和战略定位进行深入讨论。更出乎我意料的是，会议有王炯、窦建中两位集团领导，多个职能部门领导以及子公司参加。我依然记得当时参加会议的子公司名单：中信银行、中信证券、中信信托、金石投资、中信产业基金、中信国际资产、中信资本、中信戴卡、中国市政工程中南设计研究总院、中信白银集团、国安盟固利、中信建设、中信泰富特钢、中信地产、江苏新广联等。除此之外，会议还邀请了中国节能、中国建材、光大集团等在环保领域居领先地位的公司领导出席，帮助我们出谋划策、分享经验。
当我回忆起这一段历史，看到这些兄弟单位熟悉的名称时，我的内心仍然是充满感激。为了一个子公司的发展，两位集团领导花费3天时间，聚集了十几家子公司领导，在一起总结经验、献言献策、探讨可能性、畅谈未来，这在其他企业极为少见！这既体现了集团对环保业务的重视，也体现了集团领导谨慎、科学和务实的作风！会上，我汇报了中信环保的发展沿革和现状，提出了打造集团环境产业平台的愿景、公司定位和实现跨越式发展的商业模式。参会子公司代表也都结合自身业务特点、资源优势和对环保行业的认识，积极建言献策。从国家节能环保战略、市场分析、商业模式和投融资模式探讨，行业内细分领域梳理，到国内外同类公司案例分析，既包罗万象、面面俱到，又抽丝剥茧、入木三分，拓宽了我们的视野，给我们极大的启发和鼓舞。我也再次深切感悟到，金融与实业并举、共生互哺：既横跨多个行业，又擅于发现各种业态之间的内在逻辑关联，并通过集团层面进行产业梳理和整合。这正是中信环保和中信每一家子公司真正核心、独特的优势。集团领导在会上对公司未来发展做出了重要指示。窦建中副总经理要求我们，应尽快选定一两个细分领域，并通过兼并收购方式实现中信环保的资产快速发展。王炯总经理进一步明示：一是要从集团层面对节能环保公司进行重新定位，职能部门和子公司通力配合，优化内部资源配置，尽快搭建中信集团的节能环保战略产业平台；二是要结合产业特征，围绕节能、环保和再生资源利用三个业务板块，以3―5个细分领域为重点突破口，树立和明确切实可行的短中期战略业务发展规划；三是要以开放的思维和手段，谋求多种方式的外部合作，通过优势互补实现共赢；四是要利用集团综合资源优势，着力推进兼并收购以及地方政府合作，迅速形成规模化优质资产；五是要发挥集团内部资源整合协调机能，以技术和资本的结合，进一步做大做强；六是要创造先进的机制和模式，吸引优秀的市场人才，打造过硬的团队。
三
今天回想起来，正是这次大连会议成为中信环保发展的分水岭， 为日后中信环境的快速发展奠定了坚实基础。是集团领导高瞻远瞩的决策能力和高效务实的作风，为中信环保从―个蹒跚学步的幼儿迅速成长为脚踏实地、健步如飞的青年提供了厚实的地基和充足的养分；为中信环保2014年控股收购新加坡上市公司联合环境技术有限公司、 以第二大股东的身份参股重庆三峰环境集团股份有限公司（简称三峰环境）等战略投入指明了方向。通过成功收购联合环境技术公司，中信环保在水处理领域真正拥有了以MBR（膜生物反应器）为主导的世界一流的核心技术、业绩和团队，水务平台的搭建初步完成，在国内的市政污水和工业污水领域进入了第一梯队。之后，中信环保升格为集团一级子公司，而我本人也很荣幸地被任命为公司副董事长兼总经理，同时公司名称也改为现在使用的“中信环境投资集团有限公司”。通过成功参股以垃圾焚烧设备研发、生产和投资运营为主业的三峰环境，中信环境成为其第二大股东，步入国内固废领域行业前五，在固废领域平台搭建初步成形。
图为郝维宝董事长（右五）参加中信环境技术美能美国公司投产仪式
10年来，中信环境始终牢记创业的初心，在并不平坦的道路上砥砺前行。从2008年一家资产规模3000万元、人员不足10人的初创企业，培育成为资产规模近200亿元、员工数千人、复合增长率连续三年位居集团第一的子公司。这10年，既是公司成长壮大的10年，也是我逐渐认同中信价值、融入中信文化、为中信事业不断拼搏奋斗的难忘历程。“江湖夜雨十年灯”10年的时间，可以让一棵小树长成参天大树，也让我的一头黑发变得两鬓微霜。最后，我想用几句改编的歌词作为结语:“当你老了，头发花白、韶华不再，倦坐在炉边，想起中信来，会和我一样，想起当年的那些梦想和情怀。
本文摘自中信出版社出版的《我与中信1979-2019》